L’apprendimento nelle organizzazioni complesse

Dimensioni di sviluppo organizzativo per il sistema sanitario

In un precedente pezzo ho cercato di condividere un ragionamento sul sistema sanitario basato su elementi basilari della teoria dell’organizzazione. Ho ricevuto diversi feedback da persone che lavorano negli ospedali come medici e tecnici, ma anche in altre amministrazioni pubbliche, e sono contento che si siano riconosciuti in quello schema interpretativo e che la lettura sia stata utile per ragionare sul loro ruolo e su alcune dinamiche che vivono quotidianamente.

In questo secondo pezzo cercherò di dare seguito a quella cornice con dei contenuti di prospettiva. L’obiettivo è mettere a fuoco quelli che ritengo essere i principali driver di cambiamento da seguire per dare forma ad un sistema più flessibile, reattivo ed efficace anche in situazioni di crisi.

Per fare questo è necessario una maggiore contestualizzazione e un riferimento a quanto avvenuto nelle ultime lunghissime settimane, ma cercherò di farlo rimanendo il più possibile su un piano astratto e tecnico.

Nella precedente riflessione ho proposto una sistematizzazione su tre dimensioni per immaginare un percorso di sviluppo organizzativo del sistema sanitario.

Già in quella sede ho sottolineato la centralità dell’apprendimento in un ragionamento di questo tipo. E’ per questo motivo che ritengo necessario partire da questa dimensione.

Come apprendono le organizzazioni?

Ben poche realtà sono in possesso di strumenti per governare e problematizzare le dinamiche dell’apprendimento organizzativo. I percorsi di sviluppo e di cambiamento sono raramente rivolti a rafforzare le capacità delle organizzazioni in questo senso.

L’apprendimento organizzativo è un processo di adattamento. Il sistema agisce e, nel farlo, verifica la bontà di quanto fatto e la possibilità di raggiungere gli obiettivi desiderati. Nell’attivare questa verifica stiamo assistendo ad un apprendimento organizzativo, che molto spesso può risultare inconsapevole e tacito.

Ma questo è solo un primo passo nella comprensione del fenomeno. L’apprendimento organizzativo è di 3 tipi: single loop, double loop e deutero learning. Per descriverli in modo più pratico mi affiderò alla metafora del termostato.

single loop learning

Il sistema agisce per raggiungere un obiettivo. Il sistema valuta i risultati e le conseguenze della propria azione, in corso d’opera e successivamente. Il sistema modifica la propria azione per raggiungere l’obiettivo.

L’apprendimento a loop singolo è una semplice catena azione-reazione con il quale viene cercata la migliore azione possibile in una data situazione. Agisce solo al livello operativo.

Il termostato è impostato per raggiungere una data temperatura. Verifica la temperatura della stanza e decide di accendere o spegnere il riscaldamento.

double loop learning

Il sistema agisce per raggiungere un obiettivo e valuta i risultati e le conseguenze della propria azione > il sistema si interroga sulla bontà degli obiettivi da raggiungere e sulla coerenza dei mezzi impiegati.

E’ un processo più complesso, perché spesso deve metterci a confronto con assunti, nessi causali e convinzioni che sono stratificati nella coscienza e nella cultura organizzativa. In questo senso, il double loop learning compie un’opera di esplicitazione, prima ancora che di revisione, di questi assunti. Agisce al livello delle pratiche, delle routine e degli schemi cognitivi.

Pensiamo ad un termostato che, invece di agire passivamente, ci chieda: sei proprio sicuro di volere 22 gradi in casa? sai quanto peserà in bolletta questa temperatura? questa temperatura è la migliore per la tua salute?

deutero learning

Il sistema agisce per raggiungere un obiettivo, valuta i risultati e le conseguenze della propria azione, si interroga sulla bontà degli obiettivi da raggiungere e sulla coerenza dei mezzi impiegati. Oltre a questo, il sistema analizza e problematizza il modo in cui agisce e il modo in cui apprende.

Si tratta di uno scarto evidente rispetto ai due loop precedenti, perché da un processo di cognizione si passa ad un processo di meta-cognizione. Ciò richiede notevoli capacità di astrazione e di auto-indagine. Il deutero learning agisce a livello strutturale.

Pensiamo ad un termostato che, invece di reagire passivamente, ci chieda: hai controllato che il termometro al mio interno sia perfettamente funzionante? hai mai pensato a mettermi in un’altra stanza, dato che qui i termosifoni sono più grandi? ieri hai alzato la temperatura, oggi vuoi metterti una maglia in più per vedere come stai? ieri hai alzato la temperatura, sei in grado di dire se sei stato meglio?

Ilquadro delle tre forme di apprendimento può sembrare semplice e in qualche modo familiare. Ma la maggior parte delle organizzazioni riesce a malapena a mettere in moto un single loop in modo adeguato: resistenze culturali, spirito di corpo e vincoli normativi sono sempre dietro l’angolo anche per i processi di apprendimento più semplici. Il double loop e il deutero learning possono essere solo il frutto di uno sforzo programmato, condiviso e faticosamente portato avanti a tutti i livelli organizzativi.

La risposta all’emergenza: perché parlare di apprendimento?

Il tema dell’apprendimento non è in secondo piano nella crisi che stiamo vivendo, in particolare per due motivi:

1. il sistema sanitario e amministrativo, nel suo complesso, ha sostanzialmente appreso e reagito -in modo nuovo e imprevedibile fino a poche settimane fa- seppur spinto da sollecitazioni epocali,
2. il sistema non si è trovato di fronte ad una situazione che possiamo considerare inaspettata, perché ci sono state diverse settimane di “normalità” in cui in altre longitudini si stava già combattendo con il virus.

Se il primo punto può rinforzare la fiducia e l’orgoglio dovuti al nostro sistema sanitario, il secondo punto spinge alla riflessione. Dovrebbe aiutarci a rispondere all’interrogativo centrale dei prossimi mesi: come potremo essere più preparati qualora dovesse presentarsi di nuovo una situazione simile?

Si tratta di una domanda che riferita al sistema sanitario rappresenta la possibilità di salvare migliaia di vite, ma è in realtà valida per qualsiasi organizzazione in questo momento.

In situazioni complesse e caotiche -in un ambiente turbolento con nessi causali non conosciuti e chiari- i processi decisionali non possono che partire da azioni sperimentali da valutare per arrivare a una nuova strategia emergente o una nuova pratica innovativa. Poniamo che questo sia vero:

come possiamo prepararci? come possiamo evitare di essere già in ritardo quando ci stiamo mettendo in moto?

Apprendimento e consapevolezza

Da diverso tempo nella mia testa si è creato un legame molto forte tra due concetti: apprendimento e consapevolezza.

In questo senso, è interessante fare riferimento agli stadi di sviluppo dell’età evolutiva di Piaget, l’ultimo dei quali è caratterizzato dal ragionamento ipotetico-deduttivo. Si tratta della capacità di sviluppare ragionamenti ipotetici al di fuori dell’esperienza del bambino.

La consapevolezza organizzativa è la capacità di guardarsi dal di fuori, di immaginarsi come qualcos’altro in via ipotetica, di manipolare le proprie competenze e le proprie capacità operative per ricombinarle in modo astratto. Il legame con i processi di apprendimento è evidente, in particolare con il deutero learning.

Solo un’organizzazione che riflette sul tema dell’apprendimento, coltivando un clima e una cultura adeguati e mettendo in campo pratiche concrete, è in grado di raggiungere una adeguata consapevolezza organizzativa. Solo una adeguata consapevolezza organizzativa permette di fronteggiare in modo razionale ambienti estremamente turbolenti e crisi senza precedenti come quella che stiamo vivendo.

Qualche spunto concreto sull’emergenza

Come già detto, sono passate diverse settimane -da metà gennaio alla seconda metà di febbraio- in cui potevano forse essere prese misure efficaci. La mia opinione è che non si sia sottovalutato il problema, ma non si sia avuta sufficiente capacità di ragionare sulla risposta emergenziale e di anticipare le dinamiche di apprendimento necessarie.

A partire dal normale funzionamento dei nostri ospedali e della rete del sistema, si potevano individuare molti nodi critici di debolezza che avrebbero aiutato moltissimo a contenere il contagio. L’accesso al “normale” pronto soccorso, l’acquisto dei dispositivi di protezione individuale, l’analisi dei tamponi, i livelli di contagio che avrebbero dovuto implicare quarantene locali, e via via gli altri temi che da giorni affollano articoli e commenti di ogni tipo.

Sono tutte questioni che, prese nella complessità della fase emergenziale, impongono non solo un apprendimento azione-reazione, ma anche un adattamento degli obiettivi delle azioni di sanità pubblica, un ripensamento delle attività di alcune unità organizzative e una seria valutazione della capacità di avere una rappresentazione corretta del fenomeno sui territori.

E’ impossibile dire in quale misura, ma probabilmente avrebbero aiutato molto alcune azioni non particolarmente impegnative come ad esempio:

• una campagna massiva di sensibilizzazione pubblica preventiva, in cui la scuola e i luoghi di aggregazione avrebbero avuto un ruolo fondamentale;
• la creazione di canali di comunicazione, di prima cura e di triage nuovi per tutte le persone con sintomi influenzali (prima che il virus fosse “arrivato” e non dopo) ;
• l’acquisto di macchinari per la creazione di dpi (questa intervista ci ha dimostrato che non è poi così complicato né costoso);
• l’allerta generale per predisporre in tempi brevi ospedali da campo o temporanei dove necessario.

Partirei da questo impianto di ragionamento per immaginare un sistema sanitario e un sistema Paese pronto alla prossima crisi sanitaria. Sulla scorta del famigerato modello della Corea del Sud che, a partire da un’esperienza di qualche anno fa, ha saputo reagire in modo egregio a questa minaccia.

La Corea del Sud, però, ha potuto fronteggiare un’emergenza piuttosto simile, potendo replicare uno schema di azione già a disposizione. Noi potremmo non essere così fortunati.